(Artículo extraido del diario «Las provincias» 16/03/2009)
No queda duda ya de que el mundo ha cambiado. Y en el ámbito empresarial y económico, es quizás donde más se está notando. En el año 2009 las prioridades en la gestión están cambiando y aunque mantenemos algunas, las prioridades de gestión de este año empiezan por C las nuevas 3Cs son las que van a marcar el ejercicio: Caja, Costes y Clientes.
La Caja o tesorería, es decir el flujo real de efectivo, es el gran olvidado de la gestión de los últimos años y ahora ha vuelto con fuerza a primera plana. Vamos a tener que acostumbrarnos a un modelo de gestión distinto al de los últimos años obsesionados por gestionar cada euro que entra y sale de nuestra empresa y con balances mucho más ligeros porque nuestros pasivos no van a volver a ser lo que eran.
En este sentido, siendo muy básico, en uno de nuestros estudios obtuvimos un dato cuanto menos preocupante y es que el 77% de las empresas estudiadas no tenían un buen presupuesto de tesorería. Y en parte era lógico, pues en los últimos años no hacía falta ya que las entidades financieras nos daban toda la liquidez que necesitábamos. ¿Para qué planificarla y controlarla? Por definición, se gestionan los recursos escasos y la caja los últimos años ha sido un recurso bastante abundante.
Pero además de tener un plan de tesorería que nos permita conocer y planificar, nos hacen falta las palancas para actuar sobre él. Las grandes soluciones a corto plazo de la gestión de tesorería son cobros, pagos y existencias. El lector pensará que no estamos dando ninguna gran idea pero la realidad práctica es que siempre hay muchas oportunidades de mejora en esas áreas.
Y aunque estas palancas son las más fáciles de accionar, hay otras dos igualmente importantes y quizás no tan sencillas: la rentabilidad y la desinversión de activos. Con la obsesión que debemos tener ahora con la tesorería, muchas veces olvidamos la rentabilidad y no debemos olvidar nunca que a medio plazo, no podemos tener tesorería si no tenemos rentabilidad.
También hemos de tener en cuenta que la desinversión de activos inmobiliarios o de líneas de negocio es una importante entrada de caja. Ahora mismo trabajamos con alguna empresa en los que la venta de una unidad de negocio va a servirnos para tener la caja suficiente para ser viables en el resto de unidades. Sin embargo, la realidad es que ahora vender activos inmobiliarios es una misión casi imposible y ya he visto demasiados casos con el agua al cuello por culpa de esperar la venta del activo inmobiliario que nunca llegó.
Volviendo a la segunda C, los Costes, tenemos que revisar nuestros sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, por productos y por unidades de negocio. ¡Aquí puede estar la mitad del secreto para salir de la crisis con éxito!
Tal y como señalaba nuestro estudio sobre Gestión de Crisis, las mejores prácticas pasan entre otras por la eliminación de clientes, productos y unidades de negocio no rentables. El problema práctico que nos encontramos en las empresas es que pocas tienen unos sistemas de costes que funcionan con exactitud.
En este sentido, la recomendación práctica es: Recalculemos los costes, hagamos bien todas las imputaciones y eliminemos todas las actividades, clientes o productos no rentables tanto desde el punto de vista de rentabilidad como de flujo de caja.
Para ello, en la mayoría de los casos hay que definir escenarios ligados a los presupuestos y tomar las decisiones teniendo en cuenta las más que previsibles caídas de ventas del 2009 así como las potenciales reestructuraciones operativas que podamos hacer.
Volviendo a la última C, los Clientes siempre es un gran olvidado. En crisis muchas veces la obsesión por la caja y los costes nos hace olvidarnos que la cuenta de resultados (y los planes de tesorería) empiezan por la línea de ventas por lo que sigue siendo igual o más importante que nunca la satisfacción de los clientes y que consigamos ingresos recurrentes de ellos.
El cliente sigue siendo el rey, en el 2007, en el 2009 ¡y en el 2085!. Y para conseguir ingresos recurrentes necesitamos clientes satisfechos a los que les propongamos algo interesante por lo que estén dispuestos a pagar bastante más del coste total que tiene ese producto/servicio. Estamos en tiempos de reflexionar sobre si el mercado está dispuesto a pagar por nuestro producto/servicio ya que hay casos en los que directamente el negocio -la propuesta de valor- se ha acabado.
En este sentido, el mejor ejemplo se ha dado en el sector inmobiliario en los últimos años. Muchas empresas del sector habían desafiado todas las leyes del marketing y las ventas. Para ellos no existían las estrategias de fidelización, la propuesta de valor, el desarrollo de producto, el posicionamiento de marca, la atención al cliente, el posicionamiento estratégico ¡todo eso eran tonterías!.
Por ejemplo, una inmobiliaria de Madrid que había hecho siempre primera residencia, y de repente hacía una promoción en la Costa del Sol donde no les conocía nadie y con un equipo comercial poco preparado, resultaba que vendían bien y caro y ganaban mucho dinero. ¡El marketing había muerto! Ahora unos meses más tarde, nos damos cuenta que el cliente sigue siendo el rey en el sector inmobiliario y que aún se siguen comprando productos con sentido enfocados a segmentos y con precios lógicos.
Es cada vez más evidente que el low cost se va a imponer en los próximos años en España. Debido al cambio social que se va a producir vamos a tener muchísimas más clientes en la parte baja de la pirámide y la parte alta se va a quedar bastante menos poblada que hasta ahora. De hecho, una de las primeras lecciones que nos ha dado la crisis estos últimos meses es que los segmentos Premium están cayendo fuerte y sin embargo, el low cost crece con fuerza.
Como conclusión, las 3Cs del 2009 es una manera muy práctica y directa de cómo con pocos elementos asegurarnos una parte importante de cómo ser exitoso en tiempos de crisis.
Watching International Economy 